蔚來(lái)汽車(chē)近年通過(guò)多品牌戰(zhàn)略構(gòu)建了覆蓋高端、主流及入門(mén)市場(chǎng)的產(chǎn)品矩陣，但樂(lè)道品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的弊端逐漸顯現(xiàn)，其發(fā)展模式正暴露出與“車(chē)圈恒大”相似的風(fēng)險(xiǎn)特征。若此時(shí)將樂(lè)道車(chē)型回歸蔚來(lái)主品牌，或許能成為破局關(guān)鍵。樂(lè)道品牌雖依托蔚來(lái)技術(shù)體系，但獨(dú)立事業(yè)部架構(gòu)導(dǎo)致研發(fā)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)重復(fù)投入。例如，樂(lè)道需單獨(dú)建設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而蔚來(lái)主品牌已覆蓋一線城市核心商圈，兩者渠道重疊造成資源浪費(fèi)。反觀大眾集團(tuán)，斯柯達(dá)品牌雖定位不同，但共享大眾的研發(fā)平臺(tái)與供應(yīng)鏈，通過(guò)規(guī)模化生產(chǎn)降低成本。若樂(lè)道回歸蔚來(lái)，可集中資源攻關(guān)核心技術(shù)，避免“多線作戰(zhàn)”下的效率損耗。

樂(lè)道定位“家庭用車(chē)”，但蔚來(lái)主品牌同樣覆蓋家庭場(chǎng)景，兩者定位重疊導(dǎo)致消費(fèi)者選擇困難。例如，樂(lè)道L60與蔚來(lái)ES6在20-30萬(wàn)價(jià)格區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部“左右互搏”削弱了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而斯柯達(dá)回歸大眾后，通過(guò)明確“性?xún)r(jià)比之選”的定位，與大眾品牌形成互補(bǔ)，而非直接競(jìng)爭(zhēng)。樂(lè)道若回歸蔚來(lái)，可聚焦主品牌未覆蓋的細(xì)分市場(chǎng)，如高性?xún)r(jià)比家庭車(chē)，避免品牌內(nèi)耗。

蔚來(lái)近年虧損持續(xù)擴(kuò)大，2025年一季度凈虧損超50億元，樂(lè)道品牌雖貢獻(xiàn)銷(xiāo)量，但初期盈利難以覆蓋成本。若樂(lè)道獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，需持續(xù)投入資金維持品牌建設(shè)，進(jìn)一步加劇財(cái)務(wù)壓力。而斯柯達(dá)回歸大眾后，依托大眾的全球供應(yīng)鏈與成本管控能力，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。樂(lè)道回歸蔚來(lái)，可通過(guò)共享主品牌的采購(gòu)與生產(chǎn)體系，降低單車(chē)成本，提升毛利率。

蔚來(lái)當(dāng)前的發(fā)展模式與恒大汽車(chē)類(lèi)似：通過(guò)多品牌擴(kuò)張快速占領(lǐng)市場(chǎng)，但忽視核心技術(shù)與盈利能力的構(gòu)建。若樂(lè)道品牌持續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，可能重蹈恒大“規(guī)模擴(kuò)張-資金鏈斷裂-品牌崩塌”的覆轍。而斯柯達(dá)回歸大眾的案例證明，集中資源、強(qiáng)化核心品牌才是可持續(xù)的發(fā)展路徑。

樂(lè)道回歸蔚來(lái)主品牌，并非否定多品牌戰(zhàn)略，而是通過(guò)資源整合與定位優(yōu)化，構(gòu)建更健康的品牌生態(tài)。在新能源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，蔚來(lái)需以“聚焦核心、控制風(fēng)險(xiǎn)”為原則，避免重蹈行業(yè)覆轍。