原創(chuàng)  汽車跨國公司在華戰(zhàn)略：重組業(yè)務 整合銷售

　　整合銷售渠道對跨國公司益處多

　　日產(chǎn)總裁卡洛斯.戈恩認為，外國汽車廠商提供產(chǎn)品以及專門技術(shù)，而中國合作伙伴除了提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進口車又要單建銷售渠道，“數(shù)網(wǎng)并存”一直是令跨國公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經(jīng)營風險，但也因此保護了本土市場。

　　而且，同一品牌的產(chǎn)品分散銷售，也使跨國公司掌控銷售網(wǎng)絡的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率。“在發(fā)達國家都是統(tǒng)一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國市場特有的。”福特中國的公關(guān)經(jīng)理姚雨談到他對馬自達整合銷售渠道的看法時這樣說。

　　社會科學院工業(yè)經(jīng)濟所工業(yè)發(fā)展室主任趙英證實了這一點：“德國大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國也一樣，從經(jīng)營效率上來講，統(tǒng)一品牌銷售是正確的選擇，這是市場的要求。” 徐長明進一步解釋說：“跨國公司至少從兩方面受益：降低成本、樹立品牌形象。原來有兩個銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高。”

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現(xiàn)，自然就提高了跨國公司在選擇經(jīng)銷商及控制經(jīng)銷商數(shù)量上的話語權(quán)，控制了經(jīng)銷商就等于控制了市場，這個道理顯而易見。

　　徐向陽更深刻地指出，跨國公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經(jīng)歷那么多年、投入那么大力量建設起來的，現(xiàn)在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價太小了，這對民族企業(yè)來說很不公平。”

　　第三個好處自然是通過上面兩個“好處”所達到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤。徐長明認為：“誰整合渠道就對誰好處大，如果能以中方為主導，那么中方的利潤就更多。比如一汽要是足夠強大，可以建一汽品牌專賣，無論馬自達還是大眾的車就都放在里面賣。”