引言：從曾經的政府官員到如今的企業管理家，馬純濟憑借山東漢子特有的坦蕩之氣，不僅成功地實現了個人角色轉換，更是帶領中國重汽走出歷史的困局，并迅速融入國內乃至世界的經濟浪潮之中。
此番拜訪馬純濟，可以說是一個不太容易的過程。
從北京乘坐動車組，僅僅需要三個小時就能到達濟南，從濟南火車站到中國重汽集團有限公司（以下簡稱：中國重汽集團）的總部所在地，也只有20多分鐘的車程。但因為我們的訪談時間總是與他滿滿的工作日程相沖突，我們在連續往返三趟之后，才見著了這位繁忙的中國重汽集團最高指揮官。
那是10月的一個星期六。按照事先的約定，我們將采訪時間定在了上午9點，地點則在中國重汽位于英雄山路165號的辦公大樓。濟南的清晨比一天的任何時刻都更能滲透涼意，大街上的行人明顯比往常少了很多，多數人都在安然享受這個難得的休息日，對于那些習慣在周末睡個懶覺的人來說，9點鐘實在是太早了一點。但熟悉馬純濟的人都知道，在這位董事長的字典中，從來就沒有關于“周末”的概念，借用中國重汽黨委副書記王東輝對其的評價：“他不是在公司，就是在出差的路上。”
帶著樸實的笑容，馬純濟準時出現在了三樓會議室，他主動向我們伸出了歡迎的雙手，并為此前無法配合我們的時間表達了誠摯的歉意，在和這位山東漢子握手的瞬間，你能真正感覺到他那份發自內心的熱情。
其實，三樓會議室正對的，就是馬純濟日常進行思考和企業決策的辦公場所，早在我們約定的時間之前，他就已經來到自己的辦公室處理了一些重要的事宜。盡管中國重汽如今面容全新，成為國內乃至國際重卡行業的主流企業，但自2000年臨危接管這個曾經瀕臨破產的企業之后，多年的風雨歷練，已經讓馬純濟習慣了這種快節奏的工作方式。更何況，作為企業的核心人物，他始終明白這樣一個道理，“隨著成功帶來的喜悅，未來已經開始，沒有什么可以值得驕傲，領導者必須馬上看到后面究竟是一條什么樣的道路。”
雖然工作如此忘我，但在中國重汽內部，卻從沒有員工會認為馬純濟是一個“工作狂人”。“他的工作有節奏、有思路，并不是盲目的，而他旺盛的精力更多得益于他良好的生活方式。”中國重汽副總經理王文宇如是說。“什么時間干什么事情，真事真辦，正事正辦，閑事弱辦”，這就是馬純濟對時間統籌安排的最大原則，而他也總是試圖在繁忙的工作中維持正常的生活規律。
馬純濟坦言，游泳應該算是他最大的業余愛好，只要不出差，每天早上6點起床以后，他都會進行一個小時的身體鍛煉，而不游泳的時候，他也會興致盎然地登上濟南的英雄山，去呼吸最清新的自然空氣。據王文宇講，即使出差到北京，由于中國重汽北京辦事處就位于青年湖公園附近，無論早晚，馬純濟都會抽出一定的時間在公園內慢走散步，這種安靜的方式顯然有助于他深度的思考，而隨行的人員更能在這種輕松的氛圍中與他進行有關決策的溝通。“從某種程度來講，領導的身體不僅屬于個人了，更需要為企業、為國家負責，良好的生活狀態應該是企業高層具備的基本素質。”王文宇說。
得益于規律的時間安排，馬純濟并沒因為工作壓力而顯現出疲憊的狀態，盡管沒有魁梧的身材，但他的膚色很健康，曾經發福的體形明顯得到了有效控制。由于平和的臉上總是掛著讓人親近的笑容，熟悉他的朋友都會開玩笑地說他面帶佛相，而這也足以掩飾其53歲的實際年齡。
當然，作為一個土生土長的山東人，馬純濟的一言一行，還是很自然地透露著齊魯人專有的豪爽、豁達、隨性。他很能喝點酒，但他從不貪杯，因為喝酒只是代表一種心情；他詩意濃厚，常借此感悟工作與生活，即使時間緊張，但其親自寫的詩詞據說已達好幾本；他也是一位揮毫者，興致之余，喜將豐富的感情融入淡墨異彩之中，甚至多有朋友為求其字跡而專程前赴山東……
這就是一個盡職盡責卻又不失真性情的馬純濟。馬純濟總是很自然地表現著他諸多的個性特征。從某種程度而言，這位曾經的政府官員能夠迅速成長為企業管理者中的“明星人物”，這或許也能算是其中的一大促進因素。
在山東漢子特有的坦蕩之氣下，馬純濟成功地帶領中國重汽走出了歷史的困局，并迅速融入市場經濟的大潮之中。而從中國走向世界，這不僅僅是馬純濟的大視野，更是他為企業所規劃的戰略之局。
重組求生路
引言：生于1953年的馬純濟，對國有企業懷有深厚的感情，他了解企業，熱愛那些質樸的員工，他也明白，拯救中國重汽、解決當時7萬職工的生存問題絕對是自己不可推卸的責任。
抽言1：“實事求是、親歷親為、靈活變通”，得益于馬純濟的人格特點，困頓中國重汽多年的資金危機得到了快速的化解。
抽言2： 在第一次干部會議上，馬純濟所提出的“十大優勢”、“六大措施”以及務實的工作作風，讓曾經沮喪的重汽人吃下了踏實的“定心丸”。
抽言3：企業的進步不靠與外方的合資，也不靠國家給錢，自己的事情如果不能解決，是不可能把企業搞好的。
抽言4：所有的事情，都是集中精力抓發展。企業之所以出現問題，是我們發展不夠：大發展小困難，小發展大困難，不發展最困難，這是根本性的。
抽言5：企業競爭力要看產品，產品競爭力要看技術，技術競爭力則要看人才，優秀人才就在黨內，優秀人才也應該進入黨內。
7年前，如果不是那通緊急的越洋電話，馬純濟的人生將會是另一番命運。2000年8月，還在日本帶隊考察的馬純濟被時任濟南市市長的謝玉堂緊急召回，只身帶著秘書回國之后，馬純濟的身份隨即發生了重大變化，除了原本擔任濟南市副市長的政府公職外，他被山東省委任命為中國重汽集團董事長兼黨委書記。
馬純濟接手的無疑是塊“燙手山芋”：一個擁有10多家生產型企業、40多家跨地區各類公司、7萬多職工的大型國有企業集團，資產負債率高達138.49%，累計虧損83億元之多，拖欠各種費用近10億元，人心渙散，債務累累，瀕臨破產的邊緣，而馬純濟的任務就是要讓這個疾病纏身的“巨人”重獲新生，但這又是何其之難！
在很多人看來，只要和這樣的企業扯上關系就絕對不是一件好事情，不少人斷言：中國重汽氣數已盡，難以救治。更何況，當時的馬純濟還是有著不錯的政治前途，受命于危難時刻的馬純濟已經47歲了，在中國的仕途中，這可是一個 “如果不能繼續進步就可能到此為止”的年齡。于是，親朋好友打來電話要他考慮清楚，希望他珍惜自己的政治生命，他的老父親也因為擔心，心臟病發作住進了醫院。
生于1953年的馬純濟，對國有企業懷有深厚的感情，他了解企業，熱愛那些質樸的員工。自1970年12月參加工作后，他先后在濟南汽車配件廠當過工人、團委書記、車間黨支部書記、車間主任、黨委書記、黨委書記兼廠長，他坦言自己就是在中國共產黨的培養下、在企業中成長起來的干部，有與其在濟南汽車配件廠共事的知情者透露，《毛主席哲學著作》曾是當時陪伴馬純濟成長的必備讀物。也正因如此，當領導征求他到中國重汽工作的意見時，他態度鮮明地表示：“我是一名共產黨員，服從黨的安排。”
2000年9月9日，馬純濟正式接替中國重汽掌門人的位置，一段力挽狂瀾的傳奇開始由其親自書寫。
馬純濟無法忘記自己第一次走進中國重汽大門之時所看到的那幕場景。數百名上訪的重汽職工拿著燒餅、就著白水，以靜坐的方式向這位新領導討要拖欠長達13個月的工資，當時，全公司拖欠的工資總額已經達到了4.42億元。這位曾經主管濟南工業經濟的副市長被震撼了，他知道，拯救這個老國企、解決7萬職工的生存問題絕對是自己不可推卸的責任。
“請大家給我一點工作時間，哪怕就只有一個月，畢竟我剛來，對企業的情況還不完全了解，至少還得進行相關的調研之后才能告訴大家怎么干吧？現在我不可以隨便亂答應大家什么事情。”馬純濟真誠的態度得到了員工們的理解，畢竟，他們并不需要一個只會拍胸脯辦事、沖動地許下諸多承諾的領導，而這也并不是馬純濟的行事風格，直至今日，他也始終強調，實事求是才是最科學的工作態度。
緩解資金危機
雖在政界工作多年，但骨子里依然質樸務實的馬純濟迅速進入作戰狀態。他感謝員工對他的理解，也知道搖搖欲墜的企業不可能給他太多機會，他也始終記得自己說的那番話，他需要盡快在一個月時間內，為這個龐大的國有企業開出一張有效的“救命藥方”。
在那個資金匱乏的年代，諾大的國有企業在市場經濟大潮席卷中，儼然只剩下了一副“空殼子”。回想起中國重汽當年在全國創下的計劃單列企業“四個第一”：欠稅第一、欠銀行債務利息第一、欠職工工資第一、欠交養老保險金第一，馬純濟至今還唏噓不已：“毫不客氣地說，就這么個狀態，已經具備了死的條件，無法適應市場經濟的新環境，就很難讓這樣一個企業再去研究發展問題。” 車間停產，人心惶惶，上至集團公司領導，下至普通職工，每個人都在想辦法另謀生路，技術人才大量流失，正在辦理調離手續的員工就有好幾百人，這正是當時中國重汽最真實的寫照。
要想重獲新生，企業就必須盡快獲得充足的翻身資本，否則，不僅企業人心渙散的狀態無法得以緩解，恢復生產更是一種空談。因此，對于馬純濟而言，最直接的難題并不是如何去解決已經發現的問題，而是缺少解決問題的“武器”。
于是，這位昔日的政府高官，開始致力為企業的重生之路尋求第一道經濟屏障。在一個月不到的時間內，中國重汽本是空空如也的財務賬本上，很快就有了馬純濟籌措來的3億生產啟動資金。
正是在這個過程中，馬純濟的名字由相對陌生的狀態，迅速引發了業界的驚嘆。同行們都在疑惑，這究竟是一位什么樣的人？從政府到企業，履新不過才數日，為何能在如此短的時間內緩解困頓中國重汽多年的資金危機？更何況，當時中國重汽艱難的處境也早不具備絲毫吸納外部資金的底氣。
在馬純濟看來，這并不是一個難以回答的問題，“實事求是、親歷親為、靈活變通”，就是他最為詳實的答案。
2000年9月，朱鎔基總理來到山東視察工作，其時，馬純濟剛剛接管中國重汽，還處于對企業的熟悉階段。作為一個典型的老國企，或許是因為虧損狀況實在是太驚人，在工作匯報大會上，馬純濟被朱總理叫到了臺前。
“聽說你的企業虧損了80多個億，中央審計署都來核實了，是真的嗎？”面對總理的問話，馬純濟沖口而出：“總理，不是真的，比這個數還大。”馬純濟的直白，讓總理莞爾一笑：“別人都越說越少，你怎么越說越多？” “不說實話不行啊，今天我不說實話還能到什么時候說呢？”馬純濟如此回答道。他告訴總理，雖然中央審計署派來了140多人的審計隊伍，但審計范圍只是涉及到企業的二級單位，80多億的虧損額也僅限于此。“我們三級以下的單位比二級單位還多，所以我相信企業的虧損額不是80多個億，而是100億以上。”當總理問及其解決方法時，馬純濟再次坦誠：“我剛到這個企業，所以現在還不知道怎么去做，我只能向總理保證，從我接管開始，后面的事情都由我負責。”
實事求是的工作態度，讓朱總理對馬純濟另眼相看，他也相信這個淳樸的山東漢子能夠履行“從現在開始對企業負責”的承諾。大會現場，朱總理當即表示，在政策和資金方面，相關部門將考慮給予中國重汽更多的支持，而這樣的局面或許并不在馬純濟的意料之中。散會之后，朱總理徑直走到馬純濟身邊：“你善于說實話，我們拍張照作個留念吧。”而此時，馬純濟才發現，在剛才的交談過程中，自己早已是緊張得出了一身大汗。
總理的批示，沒有讓馬純濟松下一口氣，他深知，由于中國重汽集團如今的困難局面，所有政策要落實起來并不是那么容易。與總理的對話結束之后，心急如焚的馬純濟隨即踏上了前往北京的火車，在他隨身攜帶的公文包里，早已裝著擬向有關部門提交的撥款報告書，盡管他并不知道此次的爭取能否成功，但事先做好一切準備是他已經習慣的工作方式，而他也始終記得，自己第一次出差竟在財務部借不到400元差旅費的那番場景，中國重汽資金吃緊的狀況已經嚴峻到讓人無法想象的地步。
機會總是垂青有準備的人。到達北京的當天，在馬純濟的奔走下，也得益于其在政府工作時期積累的人脈關系，通過財政部和勞動部的共同協商，馬純濟很快就為中國重汽集團爭取到了一筆5000萬元的借款。由于5000萬元當時是以“下崗職工生活費”作為借款名目，這也意味著這筆錢既不能用于發放職工工資，也不能用于企業生產，否則都將視為違規操作。不過，對于曾在政府部門負責經濟工作的馬純濟而言，這并不是一個無法解決的問題。
回到濟南后，馬純濟立即找來了時任中信銀行行長的朋友，希望能夠通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產啟動資金。朋友一臉的疑惑，他無法相信在短短的幾天時間內，馬純濟就能為如此困難的企業弄到這樣一筆龐大現金，直到看到那紙勞動部的批復文件，朋友才確信，這位剛剛上任的新董事長并不是在開玩笑，而馬純濟也順利地得到了銀行的1億元貸款。
為了爭取核銷債務，馬純濟依然頻繁地往來于濟南與北京之間，在七次叩響最高人民法院的大門之后，他終于得到了中央的政策落實。最高法院對中國重汽啟動了司法支持，前后九次，令債主們偃旗息鼓，不再通過司法程序討債。同時，在超過100億的債務中，中央銀行出面將150多家債權人的債務核銷了30億元，加上政策性的破產費用，企業的債務一共減免了60多億元。
隨后，在濟南市政府騰籠換業土地政策支持下，馬純濟靈活處理，將生產基地搬到了地價更便宜的郊區，原本位于濟南市區的廠房統統賣掉了土地使用權，而僅橋箱廠就賣了２億元之多。
但對于企業巨大的資金缺口來說，中央和地方的支援還只能算是杯水車薪，同時因為本身就背負著巨額債務，也不可能再大舉借貸，加之向中央和地方爭取政策的過程相對漫長，在這個時間周期中，馬純濟已經開始考慮從企業自身尋找自救之路。
在廠房里轉悠了很多次，細心的馬純濟發現這個千瘡百孔的企業其實藏著很多寶貝。黨家莊的停車場，存放著5000輛滯銷的庫存車，盡管有的已經破損不堪，卻有那么多好的鋼材白白閑置。“我們生產的第一步就是拆車。”馬純濟笑言，他把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點庫存零配件，盤活資產，而光拆車所得的資金就達1億之多。
與此同時，馬純濟大力推行“鐵碗政策”，對企業下屬公司的賬戶和小金庫進行全部清理，實行收支兩條錢，所有資金由集團統收統支、統貸統還，所有開銷由集團財務副總“一支筆審批”，誰坐支處分誰，僅二級公司小金庫就清理出近1億元。
在上任不到一個月的時間內，包括銀行存一貸二、拆車變賣，加之對下屬單位小金庫清理的總共所得，馬純濟憑借其驚人的魄力，獲得了3億元的“救命”資金，而隨后中央和地方政府的優惠政策落實，更是讓企業掙脫了“死亡”的邊緣，中國重汽這臺銹蝕的機器基本具備重新轉動的條件。
“他最大的貢獻之一就是運用資源成功地處理了重組帶來的巨額包袱，這是集團實現起飛的重要前提。”有重汽人對馬純濟如此評價：“他以自己的智慧，最大限度地運用和爭取了中央、地方所給的優惠政策，這不是一般人能做到的。”
重汽人的“定心丸”
夜以繼日的參觀、考察、調研，初來乍到的馬純濟寫下了一篇又一篇的日記，結合曾經在企業工作的經驗和中國重汽的實際情況，在最短的時間內，他對企業面臨的現狀和存在的困難有了整體認識，在整個過程中，首批生產啟動資金的獲得，也使他有了面對大家的底氣和信心。
但馬純濟很清楚，企業的發展關鍵還在于人，尤其是在一個掙扎于死亡線上的企業中，人的因素更顯重要。如果不能從根本上快速緩解員工的低迷士氣，自己所爭取到的資金將毫無“用武之地”，而企業絕地求生也只能是一席空談。
一個月很快過去了，如同當初希望大家給予自己一點時間開展調研工作那樣，馬純濟也是時候該對焦急的員工作出“交待”了。
懷著滿腔的熱情，馬純濟召開了自己來到中國重汽之后的第一次干部會議。就在大會開始之前，幾乎所有的人都認為，新領導不過又是借開會之機，向大家表明在如此困難的形式下，自身的決心何其之大。畢竟，在企業艱難的行走過程中，幾任領導班子的更替，都是以如此高調的承諾開始，而均以流于形式而告終。
馬純濟的講話開始了，出人意料的是，他并沒有按照常規陳述企業的弊病，也沒有作出豪情壯語般的自我表白，更沒有把困難直接放在員工面前：“大家要看到，這個企業給我們國家作出過巨大貢獻，這個隊伍也是國家重型汽車發展史上的一支功臣隊伍，只是在市場經濟的大潮中，我們落伍了，遇到了前所未有的困難。在這種困難的時候，組織上派我過來和大家一起工作，雖然我最早也是在這個行業，對這個行業很有感情，但畢竟離開了十幾年。那我們靠什么？就是靠我們企業本身，因為我們企業有著別人不可取代的優勢！”
對于這樣一個被公認千瘡百痍的老國企，誰都無法想象還能有何能力去接受市場的競爭和挑戰？馬純濟一語驚四座，在眾人疑惑的目光中，他逐一列舉了國有企業的“十大優勢”，他知道，自己必須告訴大家，中國重汽集團并非如大家想象中的那般糟糕，而作為肩負企業重任的一把手，他也有針對性地提出為改觀現狀需要做的“六大措施”。當然，這樣積極的言論并非馬純濟一時心血來潮，所有講話內容都建立在對企業詳細調研的基礎之上，而那本拒絕秘書代勞、由其親自所寫的厚厚講話稿，更是積聚著他對中國重汽的殷切希望。
“十大優勢”的分析，使得馬純濟對于企業的前景始終都持樂觀態度，但在第一次大會上，他卻沒有向員工許下某個看似振奮人心的具體銷售目標，盡管在當時極度艱難的景況下，這樣的做法或許能在一定程度上更快地提高大家的積極性，但馬純濟深知，如果提出的目標僅是一個空想的口號，那只會讓本已危危可岌的企業加速滅亡的進程。就某種程度而言，重整一家企業的計劃，其實算是工程師的工作，這就好比蓋房子，總有些先后次序，要按部就班地來，從打地基開始做起。
也正是基于這樣的考慮，通過對目前現狀的具體分析，務實的馬純濟從網絡建設、技術改造、企業管理等方面為企業規劃了全面的重生道路，制定了“一年持平、兩年贏利、三年大發展”的計劃，力求通過循序漸進的方式實現做大做強的目標。在大會上，馬純濟向員工們明確表達了自己的態度：“今天讓我說明年能達到多少銷售收入、多少利潤，我不敢說，我說了大家也不信，認為我在吹牛。所以我給大家一句話，從現在開始，我們這個企業要一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季，一年好于一年，扎扎實實的工作，我們就確定這樣一個目標，我認為是科學的，可靠的。”
馬純濟沒有料到，在激動情緒的驅使下，自己的這場講話居然持續了整整4個小時，但也正是因為這番誠懇、自信而又與眾不同的言語，讓與會者一度絕望的心態都受到了不同程度的鼓舞。就在結束的話音剛剛落下之時，會場上自發地響起了一片熱烈的掌聲，對于一個破舊衰敗、人心浮動的老國企而言，這樣一幕場景實屬不易。
“新領導，實在！亮堂！不說大話！”這就是馬純濟在第一次大會上得到的員工評價，這位從政府空降而來的新任董事長讓重汽人吃下了踏實的“定心丸”，更在極短的時間內，得到了員工們的最大認可。
得益于馬純濟“十大優勢”觀點的影響，重汽人又重新認識了他們幾乎快遺忘了的光輝歷史：從第一輛黃河牌JN220型越野車的試制成功到我國第一輛載重8噸的重型汽車誕生；從斯太爾技術的引進到曾經重卡市場上的領軍地位；從企業專有的國家級重型汽車技術開發中心到已有雛形的市場銷售網絡框架……而這一切，不僅是中國重汽在近半個世紀的歷史沉浮中，凝聚若干人的心血而積累的成果，的確也是相比其他重卡企業所獨具的發展條件。正如馬純濟所說：“在急轉彎的過程中，我們差點摔下了車，但畢竟還沒有摔下來，這個企業的基礎是扎實的，素質是過硬的。”
有了這樣的優勢平臺，企業要想翻身，就必須依靠重汽人自身的努力。在第一次大會結束之后，重汽人對歷史的回顧并沒有讓他們一味陷入曾經的榮耀，他們隨即開始自覺調整工作狀態，以積極的態度投入到了企業的再生產準備之中。因為他們始終都記得馬純濟在大會上講的一番話：“所有的困難都不是什么了不起的大事情，如果糊里糊涂，認識不到自己的問題，甚至沾沾自喜，那才是企業的最大悲哀。我們連續13個月都發不起工資了，大家都知道企業有多么困難，這也說明大家都看到了問題。再往前走一步，問題就變成了動力，動力就變成了生產力，我們現在正面臨著這樣往前邁的時候。大家心里都憋著一股勁，一心干好的無形力量是我們今后發展永遠不可多得的寶貴財富。”
正是因為這樣的鼓勵，讓員工們看到了企業實際隱藏的巨大潛力。重汽人已經明白，一味的怨聲載道毫無意義，他們的責任就是要克服這些困難，因為困難越多，證明發展的潛力越大，只要解決了問題，企業的巨大潛力也會發揮出來，進而才能轉化成企業強大的生產力。
在那個困難的年代，中國重汽的凝聚力和團結性達到了歷史最好狀態。馬純濟找準了重振企業雄風的的力量源泉，而員工們強烈的主人翁意識和對國有企業真摯的感情也給了他最大的信心，如其所言：“憑借這寶貴的企業財富，憑借員工對企業的熱愛，重汽的改革就已經成功了一半。”
馬純濟沒有辜負員工對他的信任。2000年國慶剛過，中國重汽就在馬純濟的帶領下恢復了生產，通過一年臥薪嘗膽的努力，企業很快煥發了久違的生機，不僅補交了全部的養老保險費，補發了離退休人員工資9000余萬元，歸還職工集資債券、職工醫藥費1億多元，償還斯太爾項目貸款3000萬元，還實現了62億元的銷售收入，重型汽車銷售量達到全國第三位，各項指標的增長率在90%以上，完成了“一年持平”的規劃目標。這樣的成績，在一年之前，卻是無人可以想象得到的。
始終把握主動權
不過，中國重汽集團“起死回生”的發展模式，雖然引起了專家學者的高度關注，卻也引發了一種論調：“如果沒有國家的政策支持，中國重汽是難以擺脫當年的困境。”而在日常的業務往來和交流中，一些重卡同行也經常會向馬純濟“取經”：中國重汽集團是怎樣吃上國家“小灶”的？如何才能更多得到中央的政策優惠？
聽到這樣的聲音，馬純濟有話要說。他承認國家支持對于企業重生有著重大的支持作用，但如果僅有國家支持，企業自身不改革不努力，同樣不會走到今天這一步，畢竟，得到國家全力扶持后而同樣難逃破產命運的企業并非沒有。
中國重汽集團的政策資源，從積極爭取到落實再到規劃，馬純濟從始至終都是親歷親為，對于政策資源的作用，他深有感觸的有三點：一是中央政策的獲得必須靠自己的努力爭取；第二，即使中央給了政策，各個相關部門能不能落實是一個很大的問題，這個過程需要企業自己去操作；第三，政策落實之后，企業能不能真正實現發展，這也完全依靠企業自身的努力。
換言之，在馬純濟看來，任何事情的根本還是在于企業的自身因素，這樣的道理，早在中國重汽集團當年與沃爾沃的合資項目談判中，馬純濟就已經認識得非常清楚了，而企業員工也是在那時就開始接受并發揮自己的主觀能動性。
據馬純濟回憶，2000年剛接管企業之時，中國重汽與沃爾沃的合資談判重任就落在了自己肩上。由于企業當時大幅度虧損，加之知識產權完全把握在外方之手，在與沃爾沃的合資談判中，中國重汽集團無疑處于劣勢地位。
“7萬多人的人員機制僅能留下4000多人，然后進行全面合資，這就是當初的合資方案，”馬純濟說，“這意味著什么？如果真的達成這樣的協議，我們的路會越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在中國的一個組裝廠。”
臨危受命的馬純濟，勢必要對這樣的局面進行改觀，在保證談判項目順利進行的同時，他必須為企業爭取更大的發展空間。但讓他真正焦心的則是，正在遭受破產危機的老重汽，更是停下了所有的開發項目和技術改造工作，等待著合資談判最后的結果，似乎只有沃爾沃的項目，才能挽救企業死亡的命運。
如果企業自身不能從根本上轉變這樣的依賴觀念，那么合資談判將依然會沿著原路進行。在第一次職工大會上，馬純濟發問所有員工：“大家都盼著合資，那么合資到底是什么？沃爾沃是給我們送來印鈔機嗎？大家上班的時候就是來打開印鈔機，下班的時候每個人就可以拿著一疊錢回家嗎？沒有這回事的。”
在馬純濟的引導下，大家開始對當時的合資形勢有了清醒的認識：作為中國重型汽車產業的典型代表，中國重汽集團應該承擔起最大的責任。合資的目的就是為了學習，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會帶來企業的發展，就連原本屬于自己的市場和品牌都會被外方所占有。如果失去了控制權，企業將不會有真正的發展。
“我們還在等什么？要靠自己！”馬純濟堅定的話語帶動了大家的積極性，在和沃爾沃進行合資談判的過程中，中國重汽集團同時啟動了自我生產恢復計劃，所有員工都以主人翁精神投入到了企業的重組改制工作之中。馬純濟相信，一旦員工的積極性調動起來，企業將會被激發巨大的潛力。
事實證明的確如此。2004年，中國重汽在持續增長的基礎上再度表現了強勁的勢頭，不僅生產汽車45000輛，實現銷售收入217億元，產銷量更是進入了世界前十位，這樣的成績不得不讓當初高高在上的沃爾沃倍感驚訝。
那一年，沃爾沃十幾位高級管理人員組成的團隊乘專機趕到了中國，考察中國重汽集團快速發展的真正原因：“馬先生，過去我們不夠謙虛，認為只有你們向沃爾沃學習的地方。這幾年我們看到了你們的成功，所以想請你給我們講一講……”欣然允諾的馬純濟，在半個小時的時間內，向客人傳達了關于企業發展的核心理念，在他看來，雖然外方的技術實力強于自己，但企業從根本上來講，所有工作的出發點都應該著眼在不斷自我發展的基礎之上。
“企業的進步不能依賴外方的合資，也不能依賴國家給錢，自己的事情如果不能解決，是不可能把企業搞好的。” 這就是馬純濟在企業重組改革時的最大體會：“因此我們要扭住發展不發松，用清醒的頭腦進行科學的安排，并始終把握工作的主動權，這個權利任何時候都不能放棄。”
“老重汽當初那樣困難的局面，如果領導者沒有駕馭能力，就搞不好企業，而馬書記完全具備這樣的素質，他激發出了企業的全部潛力。”王東輝作出了如此評價。
發展才是硬道理
在接管中國重汽初期，為了盡快熟悉企業情況，馬純濟曾與諸多員工進行了深入的交流。但在這個過程中，馬純濟卻聽到了一種普遍的聲音：大家都希望新領導能夠深挖企業的問題根源，但他們更多都認為，企業衰敗更主要的原因，還在于內部存在一批貪污受賄的人員。
馬純濟理解大家對自己抱以的很大希望，但他卻并不認可這樣的理解方式。在它看來，企業的當務之急并不是要挖出一批可能存在的腐敗分子，而是如何有效地扭轉頹勢向前邁進，畢竟，生產問題是不能與階級問題相提并論的。“過去出現什么情況，是什么樣的責任，應該實事求是，不可以帶著感情去給別人定罪。更何況，只要是存在經濟問題的人，自然有專案組負責解決，企業沒有必要在這個問題上浪費過多的精力，而大家也無須對此議論紛紛。”這就是馬純濟對此作出的反應。
成功實現員工自身思想的轉變之后，面對大家對導致企業困境真正原因的認識誤區，馬純濟在再度調研的基礎上，深化了對企業的進一步認識。他知道，危機重重的企業正處于懸崖邊緣，而稍有一點失誤便有可能跌入深淵，如果不能認識到企業前行的真正障礙，在大家普遍存在的意識誤區中，之前所作的一切努力都將白費。
通過與老領導班子、技術人員甚至基層員工充分溝通、反復討論之后，馬純濟出具了自己對企業危機根源的最終“診斷書”：老重汽的衰敗，雖然有體制與市場的因素，但陳舊的經營觀念、管理水平以及落后技術卻是導致其無法適應市場經濟的直接原因。從這個意義上來講，企業并不是輸給了體制與市場，而是輸給了自己。
而事實也的確如此。老重汽于1983年從奧地利引進的斯太爾技術，盡管曾一度成為中國重型卡車的代名詞，但在17年的時間內，企業只注重該技術的國產化而沒有開發一款新車，技術人員就是對一個零件也不敢改動；而擁有1500人龐大規模的銷售隊伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000－8000輛車；在財務管理上，老國企更是弊病百出，據王東輝介紹，當時市場價僅幾毛錢的氣門芯，企業的采購成本居然可以花到７元錢……
隨著所有弊病的一一挖掘，重汽人很快就在馬純濟的帶領下統一了觀念：企業生存困難的根本問題，在于發展不足、發展不快、發展不力，沒有形成一套適應企業自身特點和市場競爭需求的發展思路，沒有按照市場規律制定、實施可行的發展規劃。因此，救活重汽的關鍵是在于持續的發展。
馬純濟提出：“只有堅持發展才是第一要務，我們所有工作的出發點和落腳點都是要實現發展，企業大發展小困難、小發展大困難、不發展最困難。”
2001年，也即中國重汽集團重組之后的第一年，有著共同認識的重汽人充分發揮主動積極性，企業改革措施初現成效，生產汽車7800輛，銷售收入62億元，實現了扭虧持平的發展目標，而當大家嚷嚷著讓馬純濟請客，甚至提出召開慶祝大會的時候，馬純濟卻沒有同意。
在他看來，形勢的好轉只能證明剛剛起步的企業沒有走錯方向，而無論是產銷量、銷售收入還是銷售利潤，這些都只能算是當年確定企業經營規模的指標，而怎么讓企業保持甚至加速這種發展勢才是更為重要的事情。
“企業的發展不僅僅是簡單的指標增長，根本發展還在于企業核心競爭能力的提高和企業機制的轉換。我們要用發展的辦法，解決發展中的問題。”馬純濟在當時所提出的這一觀點，已經與今天國家所大力倡導的科學發展觀不謀而合。
于是，在充分研究市場形勢的基礎上，馬純濟完全打破了國有企業遵照章程辦事的僵化模式，對不適應競爭的僵化制度和企業體制統統進行了換血再造，而他導入企業的一些創新模式，在當時看來，甚至都是不可想象之事。
一直負責銷售工作的王文宇，對此有著深刻的體會：“以前我們的營銷思路就是自銷，1500人的龐大隊伍每天都是在各個城市自己推銷產品，而一年最多沒有超過10000輛車。”隨著企業的重組改革，馬純濟針對現有的營銷體系提出了三個觀念的轉變：“從適應市場向經營市場轉變；從自銷模式變為經銷商、改裝廠為主的銷售網絡；銷售人員從自己賣車轉變為銷售網絡管理服務。”如果說前兩大轉變是為了適應市場的需求，那么銷售人員不賣車是出于什么原因？據王文宇講，這樣一種轉變，在當時的企業實在無法得到多數人的認可。
但馬純濟卻并不這么認為，因為銷售人員的銷售行為對于產品銷量的增長實則是非常有限的，更重要的是需要一個實力強大的銷售網絡資源，銷售人員的職責應該著重于銷售網絡的組織發展，并為整體網絡提供服務管理。
正是在三大觀念轉變的指導下，中國重汽集團重新收獲了一支優秀的銷售隊伍，并憑借銷售網絡的出色打造，在2005年中國重卡市場整體下滑的形勢下，成為當年唯一一個經營狀況與上年持平的重卡企業。
事實上，除了銷售模式的轉變，包括零庫存訂單化生產、招標采購成本管理、品牌建設、企業文化建設、人才隊伍打造……這一系列措施的實施，馬純濟的發展思路，更多都是體現了對企業創新能力的打造，而在其提出的四大創新理念（“機制創新、管理創新、產品創新、企業文化創新”）的指導下，中國重汽集團更是加速駛入了一條快車道。
黨的領導是核心力量
在這條道路的行進過程中，馬純濟又帶領著中國重汽集團進入到企業管理的一個空白地帶，那就是充分發揮中國共產黨在企業內的核心領導力。之所以導入這樣的決策流程，在于他始終堅持的一個觀點：“思想政治領導的核心在于中國共產黨的執政能力。國有企業作為國家經濟的基礎，無論是決策之前的策劃能力、決策過程的協調能力還是決策之后的動員能力，都是需要企業的黨委組織發揮積極的作用。”
在中國重汽內部，員工們都親切地稱他為“馬書記”，這一叫就是7年的時間。按照傳統邏輯，這樣頗具政府色彩的稱呼似乎與企業的風格并不協調，而中國的所有企業里面，被尊稱為“書記”的一把手也的確不是太多。
對于馬純濟而言，這樣的稱呼卻讓他感覺踏實，如果有一天，誰改口稱其為“馬董事長”，可能他還并不是太適應。接手中國重汽集團初期，雖然很多人都因其是前任“濟南市委副書記”的公職而一時未能改口，但在馬純濟看來，這并不是最直接的原因，“主要還是因為工作習慣讓大家這么叫我，而我本來也是中國重汽集團的黨委書記嘛。” 他這樣說道。
或許源于20多年的政府工作歷練，馬純濟與多數企業的高層領導似乎并不太一樣。在企業需要進行重大決策的時候，他并不是按照傳統做法，直接將討論議程納入董事會和經理層，而是以中國重汽集團黨委書記的身份，組織黨委成員溝通討論，以保證每項決策都能朝正確的方向進行。這也意味著，中國重汽集團的黨組織相比于其他企業，更能在決策方面發揮關鍵性作用，要知道，多數企業黨組織的工作只是限于思想政治領域，而對企業決策的影響能力從目前來看似乎并不明確。
很多人都會覺得，這樣的觀點或許更加偏重于理論，但馬純濟卻并不這么認為，他能看到，這正是國有企業相比民營企業和外資企業所具備的獨特優勢。“在企業決策過程中，基層黨組織的戰斗力，就是企業的競爭力，這也是中國特色社會主義市場經濟條件下，競爭力的一種特殊表現”，馬純濟解釋道，“企業競爭力要看產品，產品競爭力要看技術，技術競爭力則要看人才，優秀人才就在黨內，優秀人才也應該進入黨內。”
馬純濟已經不記得，這已經是他第幾次再度強調這個觀點了，他只知道自己第一次說這話是在7年前。那時，面對擁有75000人的龐大人員機制，作為臨危受命的新任“掌門人”，他必須作出減員分流的決策。當時有人認為，讓企業的共產黨員帶頭下崗，才能作好“共產黨員的示范作用”。面對這些不太和諧的聲音，馬純濟只說了這樣一番話：“我們是個老國企，我們的隊伍是在黨的教育下成長起來的，基本素質絕對是過硬的。現在，我們的企業不是破產了，而是重組之后要大干了，要大發展了，發展靠什么？靠一批真心實意熱愛社會主義、熱愛國家、熱愛企業的人才來干。如果大家都走了還能怎么干？”
就這樣，在馬純濟的堅持下，一支主要由共產黨員組建的人才大軍承擔起了拯救中國重汽集團的嚴峻使命，短短的一年時間內，中國重汽集團就在這支隊伍的努力下煥發出了全新的生命力，而在接下來的發展過程中，中國重汽集團幾乎每年都以超過70％的增速迅速爬升，這樣的速度堪稱全國乃至國際重卡行業的一個奇跡。
尤其是對于習慣資本主義市場經濟運作的國外同行而言，一個曾經飽經磨難甚至幾近消亡的中國老國企，能在短短幾年時間內快速翻身，甚至成為全球重卡行業增長最快、最具競爭力和成長性的企業，實在是一件難以琢磨的事情，而當初，他們還對中國重汽集團的改革成效持有一定的保留意見，畢竟，當時的爛攤子實在是太大了。
馬純濟還清楚地記得，2002年，正值中國重汽集團技術改造的關鍵時期，因為項目合作的關系，歐洲某知名重卡企業來到中國重汽進行考察。當他指著一大片荒蕪的空地，向客人介紹明年這里即將建成中國重汽集團的橋箱廠之時，他從一位高級副總裁的臉上明顯看到了不信任的神情。“總裁先生，明年這個時候歡迎您能再到我們這里來看看，那時候，我們的橋箱廠不僅是要建立起來，可能正式的投產了。”馬純濟如此自信地向國外同行作出了一個看似大膽的承諾。
事隔一年，當包括那位副總裁在內的國際重卡企業再次來到中國的時候，54000平方米的廠房、2000多臺全新設備、2000多名在崗職工已經出現在當初那片空地。“機器轟鳴、人歡馬叫”，這是馬純濟對新投產的橋箱廠作出的最簡潔形容，而這樣的場面足以驚呆曾經抱著懷疑態度的副總裁先生。按照他的推斷，如此規模的工廠從建立到投產至少需要3年的時間，而更讓他匪夷所思的是，馬純濟為此投入的成本卻僅為4億元人民幣。
夜幕之下，燈火通明的辦公大樓成為馬純濟向客人所作的最好解釋：“總裁先生，您看，現在早已超過下班時間，可我們的重汽人都愿意帶著盒飯繼續工作……”“您給他們多少加班費啊？”這是那位副總裁聽到此番話所作出的第一反應。馬純濟笑了，在那樣困難的年頭，加班費是一個絕對不可能實現的概念，他知道，對方始終不能完全理解自己所表達的意思：只有中國共產黨的力量、國有企業的力量以及社會主義的力量，才能夠凝聚如此強大的團結力。盡管茫然而不知所解，但中國重汽集團的干勁卻讓國外同行甚是吃驚。回到歐洲之后，該重卡企業專門針對此次的考察結果作出了一份長達四五十頁的報告書，其中對中國重汽集團的評價則是如此：“這樣一個企業盡管現在看還相對落后，但因為一種看不見的無形力量，它的發展卻很迅速，或許8年之后，它將會從我們的合作伙伴變成我們重要的競爭對手。”
多年的實踐已經證明，馬純濟堅持黨的領導并非只是落于虛處，以共產黨員為核心的隊伍班子，的確對中國重汽集團的重生以及今天取得的輝煌成就功不可沒。
“我們現在在崗職工有18000人，有接近三分之一的人都是黨員，這個比例在全國的國有企業中都是很少見的，而且我們的黨員隊伍還在迅速擴大。”馬純濟的話語無疑透露著他對這支過硬隊伍的驕傲和自豪。而他也堅信，在這種力量的指引下，已從歷史困局奮力抽身而出的中國重汽集團，能夠真正實現吳邦國委員長提出的要求：“打造國際知名、國內其他企業不可替代的重型汽車生產基地。”
從量變到質變
引言：歷經7年的改革發展，中國重汽集團已經具備實現質的飛躍的條件。行走在從量變到質變的發展道路上，中國重汽集團正從一個中國企業逐漸向國際化大企業的方向邁進。
抽言1：于馬純濟而言，2007年的最大心愿，則是讓企業真正成為中國重卡行業的領頭羊，而要實現這樣的目標，就必須要在各個方面占據市場領先地位。
抽言2：“要象生產轎車一樣造重型汽車”，這就是馬純濟為中國重汽導入的全新造車理念，重型汽車不僅要具備轎車的質量，還要注重舒適、安全與工作環境等方面的轎車化。
抽言3：我們要象飛機場的管理一樣，通過信息化管理系統促進機制的轉換，讓它成為我們工作流程的一條主線。
抽言4：我們要注重對過程的管理，只要過程規范了，就能實現最佳成果，從只知耕耘不知收獲，到科學耕耘，必有收獲。
一年持平、兩年盈利、三年大發展”，這是馬純濟當初為中國重汽集團所制定的“重生”目標。在那段似乎看不到光明的艱難歲月里，作為拯救企業的領軍人物，實事求是的馬純濟坦言，并不能用具體的銷售數字來規劃企業的未來。
中國重汽集團快速走出了泥潭。2001年到2003年，企業重組解決了生存問題；2004年到2006年，中國重汽集團走過了創新發展、增強實力的階段。從2000年產銷3800輛，到2006年產銷突破6萬輛，6年多時間增長超過16倍的成績，證明了中國重汽集團是國內乃世界重卡行業增長最快的企業之一，馬純濟早已有信心為企業謀劃更加明朗的未來。
中國重汽集團的發展，好比孩童到青年的成長，在具備一定的判斷能力和個性特征之后，更需要通過一系列的自我成長，來豐富和規劃未來的人生，而這正是一個自我提升的過程。不可否認，新境遇下的中國重汽集團正在開啟新的篇章，簡單的指標增長已經不再是其追求的方向，中國重汽集團在馬純濟的帶領下正行走在從量變到質變的飛躍道路上。
按照馬純濟的時間表，這條道路將以2007年為起始之年，止于2010年十一五規劃所有指標的實現。到2010年，中國重汽集團計劃產銷重型汽車12.5萬輛，銷售收入達到500億元，并逐步實現產品、市場、資本、機制和品牌的國際化。同時，新產品要占到企業全部市場份額的三分之一，國內市場占有率達到行業的三分之一，全部產品的三分之一進入國際市場；產品和技術、市場運作、企業運行機制和管理水平基本與國際接軌，努力跨入世界先進重卡行列。
顯然，中國重汽集團已將自己納入全球化大市場的范疇之中。而從一個中國企業成長為國際性企業，正是馬純濟為中國重汽制定的遠景目標。
“中國重汽集團7年來的改革發展，經歷了許多坎坷，也閱盡了世間萬象。我們干了很多事情，也學了好多東西，一句話，中國重汽集團更加成熟了，不僅技術成熟、產品成熟、市場成熟、管理成熟，連思想也成熟了不少。我們的發展思路更清晰、更理性，實現發展目標的信心更堅定。中國重汽集團已具備了實現質的飛躍的條件，形成了突出的優勢，2007年將是中國重汽新的轉折之年。”馬純濟看上去信心十足。
真正成為國內“領頭羊”
“2007年中國重汽集團產銷8萬輛”，這個目標的實現時間比當初的預計來得更早一些。
截至到7月份，中國重汽集團產銷重型汽車61838輛，同比增長73.4％，已經超過了去年總量。高速增長的態勢下，中國重汽集團有足夠的底氣再為自己提出更高的目標：“2007年，突破產銷10萬輛，并向11萬輛進軍”。而這樣的沖刺計劃，已經直逼世界重卡巨頭沃爾沃去年10.8萬輛的產銷規模。
我們認為，隨著中國重汽集團與國際同行之間的差距逐漸縮小，這并非是一個不可能完成的任務，樂觀的市場形勢正在印證馬純濟充滿的信心。截至到8月份，在重卡市場增速放緩的形勢下，中國重汽集團不僅憑借8488輛的單月最高銷量，重回行業榜首，更是以70169量的累計銷量，重型車銷量首次超過國內前兩大卡車企業。
眾所周知，在講求規模效益的汽車行業中，“產銷量”通常都會被用作企業排名的重要依據。盡管中國重汽集團近年發展迅猛，優勢突出，但產銷量卻始終處于一汽解放和東風商用車之下，也因此形成“一汽解放、東風商用車、中國重汽”這樣持續多年的座次排名。
如果中國重汽集團能夠在2007年實現自己所調整的10萬輛產銷目標，那么上述的排名勢必會重新改寫，中國重汽集團將牢牢展占據第一的位置，而從目前的發展態勢來看，這樣的預測已經沒有多少懸念。
面對成績，馬純濟表現得很平淡：“無論是當初提出的產銷8萬輛，還是到現在調整的產銷10萬輛，這只是我們需要努力的方向，指標的增長不代表企業的根本發展，你需要看到產銷量背后的東西。”
其實，在這之前，只要能夠注意馬純濟曾經的講話，你會發現，他對企業的定位始終都是“中國重卡行業的技術領頭羊”，而中國重汽集團在技術方面的優勢也的確能夠得到這樣的榮譽。多年的發展歷程中，中國重汽集團在原有斯太爾技術基礎上“二次消化”、全面創新，通過廣泛開展國外技術合作與合資建廠等方式，從原有的一個斯太爾技術平臺演變成四個平臺，從四個平臺演變為9大系列，車型由最初的78個擴展到2700多個，成為中國重卡行業車譜最全的企業，而自主研發的HOWO系列重型汽車更是大大縮短了中國重卡行業與國際重卡技術之間的差距。
但馬純濟明白，僅有技術上的優勢，還無法在競爭激烈的市場環境中占據有利的地位，尤其是在市場環境的新形勢下，要想順利實現十一五規劃，就必須在開發能力、機制轉換、生產經營規模等各個方面，實現重大突破。
2007年的中國重汽集團步入了戰略年，一系列的重大調整優化措施已經顯現成效。以企業9月份為例，市場表現與去年同期相比，利潤增長約240％，利稅增長約170％，銷售收入增長約90％，產品銷售增長約80％。“這種指標體系結構，無疑是企業又好又快的發展表現，也就是說，利潤好于利稅，利稅好于銷售收入，銷售收入好于產銷。”馬純濟解釋道。
而之所以能夠出現這種指標體系結構，在馬純濟看來，主要得益于四個方面：一是企業的產品結構調整基本到位；二是節能增效模式初見效益；三是技術開發達到了既定目標；四是產品的質量水平和國際接軌的步伐加快。
這也意味著，中國重汽集團2007年的發展已經處于一種良性循環之中，馬純濟希望能將這樣的局面繼續下去，于他而言，2007年的最大心愿，則是讓企業真正成為中國重卡行業的領頭羊，而并不是僅僅滿足于產銷量實現第一的指標。
隨著2007年臨近尾聲，馬純濟相信，自己對企業的全新定位，將不會再添加任何多余的定語，中國重汽集團將真正成為中國重卡行業的“領頭羊”。而國際汽車制造商會(OICA)近日所公布的“2006年全球汽車企業汽車產量前50名排名”結果：“中國重汽集團已躍居世界重卡工業前五名、中國重卡第一名”，無疑也印證了中國重汽集團完全具備這樣的實力。
運行機制接軌國際
產品創新速度的加快，產銷規模的快速放大，尤其是國際化戰略的逐步實施，對中國重汽集團的管理水平開始提出了更多的要求。
馬純濟告訴《汽車人》，中國重汽集團大力推進的“一線通”信息化系統，正是整個企業的管理基礎，旨在促進中國重汽機制轉換的同時，推動了企業管理的現代化。
這是中國重汽集團在全國重卡行業率先自主建立的、通過生產物流智能化控制和整車銷售、配件服務“一線通”計算機管理系統，為企業生產經營建立快速反應機制配備了得天獨厚的硬件，使企業在超常規發展中管理更加有序，并成為國內重卡生產廠家第一家實施訂單生產和零庫存生產方式的企業。
所謂一線通”管理系統，實際是涵蓋產品客戶定單、生產裝配、部件供應、送車、銷售、回款、交車、使用、服務、維修、配件供用一條龍的信息化管理，可以規范、監控、記錄每一輛產品的生產、銷售、服務、維修、運行狀況、所處方位等有效信息。“我們生產的每一輛車，從駛下生產線到交付到用戶手中，以及使用情況，我都可以在自己的電腦中查到。”。
除了能夠大幅度提高企業的管理水平，“一線通”管理系統也使得企業的成本大大降低。據馬純濟介紹，“一線通”的應用，使中國重汽集團裝配線的配件供應可提前到20分鐘，而國際上先進生產廠家時間為提前15分鐘；交貨時間由20天縮短為7天；僅每年降低的售后服務和配件管理流動資金費用就達2億元。“一年下來，300多億的銷售額，我們的實際應收款項僅有一至兩千萬，在汽車行業應收帳款不過億的企業可并不多啊。”馬純濟說。
事實上，當年提出建立這套管理系統，還是源于馬純濟在國外的一次偶然發現。當時，他出差荷蘭，發現荷蘭機場整個運營都是通過計算機管理來實現，以致當時頗為感嘆的他對隨行的蔡東說道：“老蔡啊，回家我們也要象這樣，直接通過計算機來指導我們生產的整套流程。”
回國之后，在馬純濟的決策指導下，技術出身的總裁蔡東立馬投入了這項工作，請來國內最好的軟件公司進行設計。但由于軟件公司對企業本身缺乏了解，加之中國重汽集團規模龐大，軟件應用程序復雜，軟件公司所完成的系統根本無法適用于企業的實際管理之中。在這樣的情況下，蔡東最后決定完全由企業自己開發，調集了公司內部的十幾名專業人員，組成攻關小組，并親自設計和反復修改流程，僅花費半年時間，一線通信息化系統在重汽人自己的手中完成了，并于2004年正式投入使用。這套由中國重汽自主開發的電子化管理系統達到了世界同類產品先進水平，就連歐洲重卡制造商也大為嘆服，一致認為中國重汽集團的管理水平已經達到了國際先進水平。
除了一線通管理系統的重點建設之外，在產品設計方面，中國重汽集團與PTC公司合作基本實現3D設計，自主開發出具有國內領先水平的產品明細表管理系統；2006年進一步加大整車管理信息化建設，實施“手持機”信息化管理系統，使每一輛在途汽車的運行狀況、質量控制、維修服務等各項指標均在計算機系統的控制和監督之下，大大降低了營銷服務過程中的經營風險和成本。
現在營銷、服務和備件管理一線通系統和“手持機”管理系統已延伸至海外市場，為中國重汽集團的國際化戰略奠定了堅實的基礎。
“當然，我們還有做得不夠的地方。今年我們的要求更高了，我們不僅要保證收到每筆車款，還必須知道所收回的款項對應著哪輛車。比如我這個月收到了20億，這20億賣給了誰多少輛，什么時候付的錢，回款和編號必須一一對應。”馬純濟補充道。
“我們要是要象飛機場的管理一樣，通過信息化管理系統促進我們機制的轉換，讓它成為我們工作流程的一條主線。”這就是馬純濟對企業管理工作的根本要求。
至于業界對中國重汽集團頗為關注的上市一事情，馬純濟如此表示：“中國重汽集團上市并不是象大家理解的那樣，只是簡單的融資，我們的真正目的是需要搭建一個國際化平臺，使得企業運行和國際接軌，實現機制的轉化。”
“象生產轎車一樣造重卡”
對于一個企業來說，無論是硬件還是軟件，其能力都是集中體現在產品之上，從一定程度上來說，產品是支撐企業發展的根本，而產品的質量實際也代表著一個企業的素質。馬純濟深諳其中道理，“用人品打造精品，用精品奉獻社會”正是他所倡導的企業價值觀。
“產品質量就是產品品質，產品品質就表現企業品質和人員的品質，這些話都不能是空的，我們要把它變成現實。這些年我們關于質量提升的工作很多，我們的質量水平在國內是過硬的。”馬純濟這樣告訴《汽車人》。
盡管企業在多年的發展中，產品品質方面取得了很大的成就，國家也對此給予了諸多的獎勵和榮譽，但馬純濟并不滿足。在他看來，一切的榮譽都只是過去式，甚至對于企業而言，更是一份沉甸甸的責任感：“你必須要配的上國家賦予你的名牌稱號，尤其是在走出國門的時候，我們所代表的就是中國的重型汽車。”
從2006年開始，中國重汽已經將國際化戰略明確為企業發展的首要任務。這也意味著，企業產品品質的保證需要參照國際化標準，盡快縮短與國外同行之間的差距，而不是僅僅局限于國內市場的品質要求。
打造世界一流產品，成了中國重汽大規模走向國際市場的第一道坎。事實上，我國重卡產品與國際先進水平相比，最大的不足就在于產品品質，尤其是產品的可靠性、穩定性。負責中國重汽進出口業務的副總經理韋志海就曾表示過，與國際先進水平相比，目前中國重汽尚有五年左右的差距。要振興民族重卡，大踏步走進國際市場，產品品質的提升勢在必行。
按照傳統觀點，重型車不同于轎車，出現這樣那樣的“小毛病”很正常，但馬純濟并不認可這樣的說法。在他看來，中國重型汽車在出口海外初期，正是因為抱有這樣的錯誤認識，才導致第一批走出國門的產品故障率偏高，在國際市場造成了負面的品牌印象。雖然近年來汽車企業出口企業和出口產品數量越來越多，但大多數企業由于種種因素，產品出口常處于打一槍換一個地方的游擊階段，走出去的站不住，立住腳的也無法做強做大，成為我國汽車生產企業出口致命傷。而根本原因就在于產品和品牌的國際化程度不足。這樣的代價無疑是慘痛的，如今，即使是相同噸位的產品，國產重卡的價格僅及國外同類產品價格的三分之一。
“要象生產轎車一樣造重型汽車”，這就是馬純濟為中國重汽導入的全新造車理念，重型汽車不僅要具備轎車的質量，還要注重舒適、安全與工作環境等方面的轎車化，重型汽車的生產研發過程同樣也是需要精細化的工藝水平。
雖然現在在國際市場，尤其是在成熟的歐美市場，依然認為中國重型汽車盡管價格便宜，但小毛病太多，可靠性較差，而一些企業出口到海外的重型汽車也的確存在這樣的現象，不過馬純濟并不認為這是什么難以解決的問題。
他向《汽車人》表達了自己的觀點：“小毛病多，說明什么？這不是工藝水平和設計能力達不到，而是操作過程中的一些細節被忽略了，說到底這是工作認真不認真的問題，是人的因素，這是比技術、研發等問題更好邁過去的難關。”同樣，這樣的觀點也可以解釋售后服務故障率為何總是偏高不下，那也是因為在制造過程、設計研發過程存在著諸多的小問題。
在中國重汽今年的售后服務故障率控制工作中，馬純濟提出了要將三包內故障率降低50％的目標。雖然對于多數企業而言，這個目標定得實在是太高了，但馬純濟卻依然堅決地執行這項工作。細節決定成敗，在工作過程中要時刻注重細節，這是他一直向員工們提出的要求，因此，他并不認為降低50％的故障率是一個難以達到的高度，“注重細節，就解決人的問題，而只要我們控制小毛病大幅度下降，連續搞好兩三年，就能達到國際水平，這就會解決制造水平的問題，這同樣也是一個從量變到質變的過程，我們應該堅持不懈地努力。”
隨著國際化戰略的發力，2007年，中國重汽將工作重點轉移到產品的內在品質，對產品品質進行根本性提升，向世界先進水平看齊。正如馬純濟所言：“通過新一輪的質量工程，繼續加速提升產品品質，進一步提升品牌價值，打造真正意義上的國際化產品是我們的當務之急。而且，我們還要在原價值觀的基礎上加上一句，不僅用精品奉獻國內社會，還要奉獻國際社會。”
科學耕耘 必有收獲
對于未來三年的質變，馬純濟這樣解釋：一是實現科學發展、做強做大目標，真正成為行業的排頭兵；二是建立與國際接軌的運營機制，步入國際化企業的行列；三是實現國際和國內資本市場直接融資，進一步優化資產結構；四是自主開發、擁有自主知識產權的產品成為企業產品和技術的主體，打造國際知名品牌；五是建立起一支品質高尚、素質精良、能夠支撐企業快速發展的人才隊伍。
而在采訪過程中，馬純濟重點向《汽車人》闡釋了企業管理機制和產品品質方面的主要工作，這或許也源于他之前一直所堅持的觀點：“企業的發展關鍵在于機制的轉變和核心競爭力的提高。”而產品無疑是最能體現企業核心競爭力的有效載體。
不過可以肯定的是，在量變到質變道路上，中國重汽的所有工作都在加速進行，而目標的實現無疑都是需要一個相對的過程。正如馬純濟所言：“過去，我們偏重于對成果的追求，而忽略過程的把握。但從2007年開始，我不這么要求了，相反，我們要注重對過程的管理，只要過程規范了，就能實現最佳成果，從只知耕耘不知收獲，到科學耕耘，必有收獲。”馬純濟笑言。
談到這個問題時，馬純濟以企業的產品開發作為了例證：“以前我們就是為了明年市場或者后年市場進行被動的產品規劃，而從今年開始，我們著重做好技術儲備工作，為3－5年乃至未來的車型作好一切準備。”換言之，中國重汽的產品開發已經從過去的適應性開發過度到真正的戰略性開發，而這無疑會在激烈的市場競爭中占據充分的主動權。
而更為重要的是，隨著國際化戰略的加速進行，中國重汽將會站在全球化市場的大視野中規劃企業的未來方向。
據知情人士透露，盡管目前國家對重卡市場還沒有推行歐3排放標準，國內重卡企業也
多生產適應于歐2排放標準的產品，但從歐2過度到歐3的過程中，從目前來看，中國重汽應該是超前準備最為充分的一家重卡企業，因為無論是關鍵總成零部件、產品關鍵指標包括油耗、排放等，中國重汽正在積極主動地向國際標準靠攏，為企業在國內乃至國際市場的持續發展爭取更多的優勢條件和廣闊空間。
盡管中國重汽6年多的時間里發生了翻天覆地的變化，但馬純濟并不是激進的改革者，從政的經歷讓馬純濟總能站在更高的角度來看問題。他表示，雖然企業的產銷規模在數量上已經接近國際水平，但在質量和品牌上扔有很長的一段路要走，還得下功夫研究國外的技術及貿易壁壘問題，而這也是中國重汽遲遲未進入歐美等成熟市場的重要原因。
當然，融入國際化潮流的中國重汽，已經開始了這方面的探索。“只有實現這些質變，我們才能在世界上形成自己的優勢，形成中國重型汽車面向世界的領先地位，才能跟國際同行業先進企業擁有平等對話的權利，我們應該有這種目標和要求，有這種雄心壯志。”于馬純濟而言，圍繞目標認真耕耘和操作其實更為重要。
馬純濟簡歷
馬純濟，男，1953年10月出生，山東章丘人。
1970年12月參加工作，先后任山東濟南汽車配件廠工人、團委書記、車間黨支部書記、車間主任、廠辦公室干部、黨委書記、黨委書記兼廠長；
1990年11月任山東省濟南市機械局副局長、槐蔭區掛職副區長；
1992年11月任中共濟南市槐蔭區委副書記、代區長、區長、區委書記；
1996年3月任山東省濟南市經委主任、黨組書記；
1996年11月任中共山東濟南市委工交工委書記、市經委主任；1998年2月任山東省濟南市副市長、黨組成員；
2000年9月任中共山東省濟南市委副書記，中國重汽集團有限公司董事長、黨委書記；
2004年5月至今任中國重型汽車集團有限公司董事長、黨委書記。
馬純濟精彩之語摘錄
國有企業問題越多，說明發展的潛力越大，我們的責任就是要解決問題，變困難為潛力，化潛力為動力，克服困難解放生產力。化潛力為生產力的武器就是解放思想，實事求是。
企業改革改制起點要高，要站在巨人肩膀上，一開始就要著眼于建立現代企業機制。
國有企業要用發展的手段解決發展中存在的困難。大發展小困難；小發展大困難；不發展最困難。
在職工分流時，要帶著感情去分流，切實考慮下崗職工的切身利益。人員不能一推了之，工齡不能一買了之，飯碗不能一砸了之。辯證地看，職工下崗本身就是對國有企業改革的貢獻。
企業的發展不僅僅是簡單的指標增長，更重要的是企業核心競爭能力的提高和企業機制的轉換。產品的競爭是實力的競爭，最終體現在產品的科技含量和產品的不斷創新上。
用人品打造精品，用精品奉獻社會。
按訂單生產就是市場的需要，市場的需要就是企業發展的需要。
只有保證了用戶利益，才能從根本上保證中國重汽的發展。
要贏得競爭，就要做到產品領先、技術領先、質量領先、服務領先，拉開與競爭對手的差距。
沒有干不成的事，只有干不成事的人。
沒有考核的管理，是無效的管理。考核就像電，通到哪里哪里亮。
沒有被對手打敗的企業，只有自己才能打敗自己，戰勝自己是企業最大的困難。
抓成本，就要有“干毛巾里也要擰出一把水”的精神，大力降低設計成本、制造成本、銷售成本和采購成本。
越是當汽車市場出現異常火爆的銷售形勢，企業產量不斷創新高的時候，越應該保持一個清醒的頭腦。
市場網絡的建設要大于生產能力的提高，3萬輛的產量，就要建設5萬輛的市場網絡。
當市場紅火時，我們要實現跨越式增長；當市場平穩時，我們要實現大幅度增長；當市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長。
合資不能盲目，更不是目的，實現企業的更好更快發展才是我們合資的出發點。不能一合資我們就什么也不做了，等著外國人指揮我們。
企業發展，不是步子越大越好，而是需要一步一個腳印，扎扎實實。
不要說大話，只要做到一天比一天好，一月比一月好，一年比一年好，企業就有希望，就會前進。
馬純濟的“黃金心態”
引言：企業無論是昔日的絕境困路，還是當下的如日中天，馬純濟平和依舊。在他看來，一切都是在正常發展，而擁有“黃金心態”才是企業管理者應該具備的真正素質。
抽言1：企業每前行一步，困難則相伴一步，在諸多看似無法跨越的難題之中，只有管理者擁有最佳心態，才能保證在矛盾中找到正確的發展方向。
抽言2：一個真正為企業分憂的好領導，只要盡職盡責，自然會擁有員工對其的信任，而無需通過某種看似威嚴的方式。
抽言3：，敢于決策有章法、找準方向有分寸，這就是馬純濟“管理哲學“的深刻內涵，如今，這套“管理哲學”正在中國重汽集團內部自上而下地傳遞。
坐在馬純濟身旁，你并不會感覺他是一位大型國有企業的董事長，反而更象是一位和藹的長者。與其交談是件非常愉悅的事情，他很放松，也很健談，總是帶著耐心的微笑來聽取你的提問，事實上，他也非常樂意和別人分享企業近幾年的發展歷程，并談及未來的規劃。
他習慣將中國重汽集團稱之為那是自己的“家”，“我們在家里開會……”、“家里的同志們……”，只要和他呆上一會，哪怕只是短短的幾分鐘，你就能很快就從他嘴里聽到這些頻繁的字句。雖然話語中帶著濃重的山東口音，但你還是能夠深深地體會到他對創造企業未來的那份激情。
作為一個土生土長的山東人，或許是受孔孟之道發源地潛移默化的影響，面對這個龐大的“企業之家”，無論是曾經的絕境困路，還是當下的如日中天，馬純濟平和依舊，“黃金心態”則是其治“家”的不二法則。
矛盾下的和諧
“以前，我沒有覺得有什么了不起的困難，現在，我也沒有感到有什么了不起的成功，我只是覺得一切都在正常發展，因為所有問題都有解決的方法”，馬純濟笑言，“在解決問題的過程中，我們要追求一種最佳心態，也就是我所說的‘黃金心態’：第一不要怕，第二不后悔。”
無論生活還是工作，馬純濟的確做到了這兩點。在所有重汽人的印象中，似乎還沒有出現過什么事情，能夠讓他們的董事長大喜或是大悲，甚至在面對大家所公認的巨大難關時，馬純濟也總是因為其辨證型的思維習慣，善于看到被眾人所忽略的積極因素。
他有著許多看似違背常規但卻又不乏哲理的言論：“車到山前必有路，沒有去的路還有回來的路呢”、“即使‘開弓沒有回頭箭’，也要看到射出的箭畢竟是朝前走了一步，射不準，可以再射第二支箭嘛”、“有些事情如果不能原諒別人，就不能原諒自己，因此我們既要原諒別人，更要原諒自己，不需要后悔”……這不僅是馬純濟對自己心態的最好解釋，更是以一個管理者的身份簡要闡述了企業的管理之道。
究竟何謂“道”？在馬純濟看來， “上下為道，左右為道，前后為道，正負為道”，社會不可以沒有矛盾，只有矛盾的對立統一，才能實現和諧的軌跡。為了解答我們的疑惑，他作了一個形象的比喻：“道路”之所以能叫“道路”，在于其東西南北的走向，有上行有下滑，有前進有后退，而如果僅有單行線，則不能稱其為“道”了。而企業管理亦是如此，企業每前行一步，困難則相伴一步，在諸多看似無法跨越的難題之中，管理者需要以最佳心態去保持頭腦的清醒，在始終存在的矛盾狀態下尋找到問題的解決方向。
2005年，中國重卡行業陷入了歷史上最灰暗的歲月。面對重卡市場整體大幅下滑的慘淡現狀，馬純濟坦然面對。據中國重汽集團黨委副書記王東輝回憶：“馬書記的心態一直很好。即使那時候市場再怎么不好，他根本就沒有發愁，遇到問題從來都是沉著應對。當時我們開了很多專題會議，也討論了很多方法，其實無論市場形勢怎么樣，我們都還是相信事在人為。”
也正是源于這份平和的心態，在馬純濟的帶領下，中國重汽對市場形勢的變化作出了正確的判斷，憑借出色的營銷網絡打造，成為了2005年重卡行業的最大贏家：在中國所有的重卡企業中，唯有中國重汽集團的經營規模能與上年持平，市場占有率還增長四個百分點，而這也無疑是對“黃金心態”科學性的最好佐證。
馬純濟強調，任何事情都不能只看一個方面，必須要進行多方面的考慮研究。而關鍵問題則在于，自己怎么操作好自己，怎么實現最終的目標？當然，他早已有了自己的答案：“那就是在實事求是的基礎上，我永遠保持清醒的頭腦，最佳的心態，以實現科學發展、理性經營。”
相比于其他企業領導的強勢，馬純濟的管理風格更加樸實，甚至略顯“中庸”。但在多年的實踐中，帶有濃厚馬氏風格的“黃金心態管理學”卻早已得到了企業上下的一致推崇。 “不管我們向書記匯報多緊急的事情，他都能夠自我解脫，泰然處之，而問題最后也總是能迎刃而解。”中國重汽集團紀委書記劉榮捷如是說。
管理的藝術
“親和，友善，善于傾聽多方意見”，是馬純濟近7年來始終如一的不變印象。作為中國重汽集團董事長兼黨委書記，即使位居兩萬職工之上，他的身上卻看不出絲毫的領導架子。“企業發展這么多年，我從來都沒有去兇過誰，說過誰，但大家都很尊重我。”馬純濟說道。
在中國重汽集團副總經理王文宇看來，這是一門不易修煉的“管理藝術”：“馬書記從來都不會去批評某個具體的人，而很少有領導能夠做到這一點。不過，他在大會上所講的話都會讓你自覺地去省視自己，意識到存在的問題并主動改正。”
在馬純濟看來，領導的良好心態，不僅僅只是利于在企業困難之時作出明智判斷，這同樣也適用于對人員的管理。他認為即使員工犯錯之時，也無需嚴加指責，這種處理方式所收獲的效果并不比當面批評差，甚至會好于后者，“畢竟這對員工的積極性是一種保護。”馬純濟說。
在很多企業領導看來，如此“善待”員工的管理方式或許并不值得推崇，但在談到這個問題時，馬純濟至今都還記得30多年前的一件小事。
那時，馬純濟盡管年輕，卻已是濟南汽車配件廠廠長兼黨委書記，而職工們都親熱地叫他“小書記”。在企業開展工作的同時，馬純濟并沒有放棄自己的大學夢想。在一紙大學通知書寄來之時，馬純濟知道，為了學業的需要，自己不得不選擇離開這家傾注太多感情的工廠。臨行的前一天，傷感的馬純濟最后一次來到了車間，和自己的同事一一道別。
此時，他看到了這樣的一幕，一位運輸工為了方便，徑直用推車撞翻了阻礙其搬運的工具廂。“老師傅，如果這個工具廂是您家的，您這么撞它心疼嗎？”馬純濟迅速走到這位員工身邊問道。或許是沒有料到自己的行為被年輕的領導所看到，也或許是因為當著眾多人的面被如此責問頗為尷尬，惱怒的運輸工扔下推車沖口而出：“你不是明天就走了嗎？今天還來搗鼓這一套？”
面對運輸工如此激動的情緒，馬純濟一言不發地回到了自己的辦公室。在對方尚未平復之時，他并不覺得進一步的溝通有何必要。靜靜地坐在辦公室內，馬純濟點燃了一根香煙，而就在一只煙不到的時候，那位運輸工卻敲開了大門：“馬書記，真對不起，別和我一般見識。我沒有文化，在車間干活干的不好，是您給我機會來搞運輸工作，在您這臨走時還出這事……”面對這番歉意，馬純濟笑了，他知道自己當時不予爭論的處理方式是正確的：“老師傅，您是老同志，愛護公物應該比我理解得更加深刻，沒事的，回去吧。”其實，他也一直確信，幾乎所有的員工都對企業充滿著感情，一個真正為企業分憂的好領導，只要盡職盡責，自然會擁有員工對其的信任，而無需通過某種看似威嚴的方式。
如今，馬純濟所推崇的這套“管理藝術”，正在中國重汽集團內部自上而下地傳遞，甚至構成了企業文化的一個重要組成部分。
什么是“領導”
大大小小的會議上，馬純濟總是會向自己的管理班子發問：“怎樣才能叫做領導？”在對企業管理的實踐中，習慣多元化思維的馬純濟對“領導”（領導）二字有著獨特的發現。“你只要看看‘領導’二字的繁體結構，就明白究竟怎樣才能算是真正的領導。”他這樣說道。
按照他的解釋，何謂“領”？即敢于決策（令）有章法（頁），何謂“導”，即正確的路線方向（道）而又能把握分寸（寸），而這四個基本要素正是馬純濟“管理藝術“的豐富內涵。如其所說：“路線要選準，不能走得過快也不能走得過慢。同時也要把握分寸，步子大了容易使整體搖擺混亂，步子慢了則容易挫傷積極性。所以領導要有科學性，不可以亂來。”
在一個企業里，尤其是一個如此大型的國有企業，誰都作不了主是不行的，完全由誰說了算也是行不通的。“一條心，一股勁，一盤旗，一家人”，這是馬純濟對企業上下包括管理層和基層員工所提出的共同要求，他希望上下級之間進行充分的溝通，下級不能懼怕領導，要善于提出建設性意見，而領導也必須善于調動員工的工作積極性，虛心接納來自各個方面的建議，這樣融洽的氛圍自然可以解釋，為什么中國重汽包括總經理蔡東、副總經理韋志海等在內的所有高管，始終都會讓人有一種親切的感覺。
究其自身，馬純濟也始終遵循著這種領導風格，并盡可能地為員工們提供更多發揮所長的工作空間。他知道，一個好的領導班子，是企業持續發展的重要保證。在長期的考察和日常的溝通中，從企業長遠的發展戰略高度出發，馬純濟使一大批35歲左右的青年干部迅速成長起來，成為企業各級干部的中堅力量。39歲的泉城十大杰出青年蔡東，1983年大學畢業后一直在重汽工作，是一位靠得住有能力的好苗子。他擔任公司總經理之后，加強新產品的開發和企業管理，主持研制開發的軍車產品達到國際同類產品先進水平。清華大學管理學院MBA畢業生童金根，擔任公司總經濟師之后，加強資產管理，理順產權關系，為國有資產保值增值發揮了重要作用。
曾與老重汽共同走過艱難歲月的王東輝和王文宇，都不約而同地向《汽車人》感嘆：“馬書記就是一個實干家。在我們經歷過的幾屆領導班子中，馬書記所帶領的這只隊伍干勁最大、最為團結、也最為和諧。”
“團隊的凝聚力還是得益于馬書記的用人之道。作為企業的領導，他能發現每個人的特長，并使其發揮到極至。”中國重汽集團宣傳部副部長倪桂祥補充道。
服務時間: 9:00-18:00400-675-5177
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