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當然要推廣這種生產方式也有不少問題。汽車生產涉及上萬個部件以及精密的組裝，如果完全由外面制造，管理上相當復雜，牽扯到世界范圍內的資源交流，以及跨國文化溝通。同時，工會也會千萬百計阻撓公司這樣做。克萊斯勒還要確保它的知名品牌不因為加入太多雜牌而影響品質。
在克萊斯勒的這場革命中，善使外交手段的蔡策與強硬的伯昂哈德，分別扮演著紅臉與白臉的角色。他們聯手斬除多余的機構，精心控制著資本。在德國人接管之前，克萊斯勒準備在2001—2005年間投資420億美元，為工廠升級。蔡伯二人到任后，立即砍了30%的預算。根據新計劃，克萊斯勒在2002－2006年仍將增加7個轎車和卡車新品種，但投資額降為302億美元。
削減成本并不是克萊斯勒反敗為勝的全部，克萊斯勒必須要做的，還包括大大提高汽車質量和生產效率。在這兩個關鍵領域，克萊斯勒遠遠落后于美國其他兩大公司，遑論以精細見長的日本競爭對手。2002年，克萊斯勒把生產每輛車的平均小時數壓縮到41小時，減少了5%。但即使這樣，它與日產公司的29小時仍相差太遠。蔡策為克萊斯勒訂的奮斗目標是到2006年追上日產。
克萊斯勒擅長以新穎的設計取勝，蔡策把欲搶奪的市場，對準了Y世代。根據市場專家的定義，Y世代又叫“新千年一代”，他們現在6至25歲，在全球有7800萬人，比X世代多一倍。蔡策相信，克萊斯勒可以通過生產既酷且便宜的車，來吸引他們的注意。他說：“如果我們可以把我們的核心品牌，即吉普和道奇，與新一代密切聯系起來，那么我們不但可以把車賣給他們，而且可以藉此影響他們的長輩。”
克萊斯勒的各款新車能帶來多少利潤，取決于公司的全價銷售能堅持多久。蔡策必須把克萊斯勒拉出價格戰的惡性循環。現在，克萊斯勒能否咸魚翻身還很難說，但公司目前的進展，讓人多少看到了隧道盡頭的亮光。
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