任何一項管理技術的應用都必須結合一個企業(yè)的實際情況，“企業(yè)教練技術”也不例外；必須融入企業(yè)文化之中去。談到這里我們應該了解，“教練技術”絕非任何信手捻來，立即就可以在組織中推動實施的計劃。如果最高層管理者說:“好，現(xiàn)在為了改革，我們要實施教練技術”，那充其量也只是一個“鏡中花、水中月”的方案，不可能有持久的力量。高層管理者必須親自參與到教練技術的應用工作中去，你必須既是管理者又是教練；因為你對企業(yè)的運作流程、人力資源狀況等都比別人了解的深，了解的細。也就是說高層管理者必須把這個“金字塔”倒過來，讓員工到最上面一層去，高層管理者到最下面一層來。這不是事必躬親，別忘了，你不僅僅是管理者而且還是教練，80％的學習來自課堂之外，不僅你如此，企業(yè)中的每位主管與拉長或組長都應該身負傳授指導之責:至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。我們知道，教練必須“身心合一”、“知行合一”，正如伽利略所說：“你無法教人任何東西，你只能幫助別人發(fā)現(xiàn)一些東西。”
我們不能僅僅把員工當作干活的工具，更重要的是和他們建立伙伴關系。如果企業(yè)和員工之間建立了真正合作伙伴關系，這就意味著每個員工都以真誠之心參與到組織的改革之中。組織中每一個人也都必須了解組織改革的目的，并納入到執(zhí)行紀律、薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。“教練技術”在企業(yè)管理中的應用，不僅是利用教練的各項技能來訓練受教育者，而且要更專注于執(zhí)行，通過執(zhí)行來推動“教練技術”在管理中的應用，然后通過教練技術的實施來培育企業(yè)的執(zhí)行力；這樣不僅是“教練技術”和“企業(yè)的執(zhí)力”融入于企業(yè)文化之中，更重要的是成為企業(yè)文化的重要組成部分。以創(chuàng)造出有意義的企業(yè)文化變遷。做好“企業(yè)教練技術”的應用，培育企業(yè)良好的執(zhí)行力，我們可以借鑒六標準差流程，持續(xù)不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產(chǎn)量。如果再透過各部門的通力合作，改善流程在整個組織內運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革 事實上也改變了企業(yè)文化。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工接受“教練技術”的訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統(tǒng)內的少數(shù)人去做，是不可能成功的。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的教練技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓。
“教練技術”在管理中的應用是帶出員工的強項，增加員工的醒覺性和盡責感，精確目標，清晰行動的計劃，執(zhí)行并回應，達到更高的目標；管子《勸學篇》日：“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼”。企業(yè)是講求團隊運作的。團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體,但只有正式群體才能成為工作團隊。團隊是組織提高運作效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。
團隊的最大特點講求目標一致和整體效應，而教練型領導在這方面發(fā)揮了獨特的作用。企業(yè)的發(fā)展從內而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結構、功能均衡發(fā)展的過程。從社會大系統(tǒng)而言，則是隨其進化演變規(guī)律呈由波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環(huán)供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發(fā)動團體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調平衡、整體互動的運動態(tài)勢，領導人是其主引擎，牽一發(fā)而動全身。
