當(dāng)汽車巨頭初步完成在中國市場的布局，利用品牌優(yōu)勢不斷蠶食各個(gè)細(xì)分市場時(shí)，國內(nèi)二線品牌則只能艱苦地在夾縫中求生存，特別是哈飛、力帆等為代表的二線自主品牌。
力帆欲3年打造12款車型，以此來推動(dòng)其高速發(fā)展，可今年上半年，力帆轎車銷量僅為2萬多輛，我們不禁給予關(guān)注：如此銷量是否能支撐起其超速發(fā)展？當(dāng)然，也有企業(yè)在這種生存環(huán)境下活得有滋有味，多少悟出了一套夾縫中的生存之法。比亞迪就是這個(gè)例子。它是怎么“自得其樂”的呢？
2005年，當(dāng)比亞迪推出其第一款家庭轎車F3時(shí)，試問有多少人知道這個(gè)全球第二大充電電池廠商竟然造車了。可今天，比亞迪F3累計(jì)產(chǎn)銷已突破10萬輛，今年上半年，比亞迪F3銷售51758輛，比去年同期增長101%，成為國內(nèi)增長最快的車型之一。
資本儲(chǔ)備不足、銷售渠道不完善、生產(chǎn)能力不夠等等問題是比亞迪駛上汽車之路時(shí)所遇到的第一個(gè)坎。在這種情況下，比亞迪大膽嘗試了一條新路線：以點(diǎn)到面，各個(gè)擊破。從山東省出發(fā)，從做好經(jīng)銷商的渠道建設(shè)開始，步步為營，在取得山東省“戰(zhàn)役”的全面勝利后，繼續(xù)發(fā)展第二個(gè)“山東”。目前，廣東、廣西、湖南等9個(gè)省份也已成為其勢力范圍。
對(duì)于目前中國汽車市場的營銷來說，比亞迪的銷售手段看似有點(diǎn)“另類”。比亞迪這個(gè)從未涉及過汽車領(lǐng)域的廠商，憑什么會(huì)有勇氣邁出這一步？這還要從點(diǎn)破式的精要說起。
打蛇要打七寸處，比亞迪營銷的精要就在于點(diǎn)中要害。比亞迪深知，一個(gè)剛涉足汽車領(lǐng)域的新面孔起步階段可能面臨的窘境。“敵強(qiáng)我弱”的前提，使比亞迪無奈地只能游走于二級(jí)城市。而當(dāng)?shù)貨]有成熟的汽車廠商、經(jīng)銷商渠道，購買群體有待培育，當(dāng)?shù)氐馁徺I能力有待釋放，售后服務(wù)也有待跟進(jìn)，面對(duì)這些情況，必須狠下功夫，扎扎實(shí)實(shí)地做好市場開拓工作。因此，只能一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)去突破，而撒網(wǎng)式的營銷只能圖一時(shí)熱鬧，是不會(huì)有多大實(shí)效的。于是，比亞迪就選中濟(jì)南這個(gè)點(diǎn)，開始艱難而有效的營銷歷程。在濟(jì)南積累了經(jīng)驗(yàn)，去攻占另外一些點(diǎn)就相對(duì)比較容易了。
對(duì)于不少二線品牌而言，有時(shí)資金并不是最大的問題，缺的是由產(chǎn)品打造出來的品牌知名度�？v然，近兩年我國的汽車事業(yè)飛速發(fā)展，許多國際品牌紛紛涌入國內(nèi)市場，我們不時(shí)就能在大街上看到新面孔。但相比這些“名門之后”———或許是各大汽車集團(tuán)的子品牌，或許又是來自哪國的豪門，我們的民族二線品牌還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠強(qiáng)大，要真正進(jìn)入百姓的視線，成為百姓生活的一部分，可謂步履艱難。雖然全面撒網(wǎng)、一舉突破的模式已被汽車界普遍采用，但這必須依托強(qiáng)有力的品牌和產(chǎn)品，否則可能只會(huì)落得事倍功半的結(jié)果。
那么，既然比亞迪的營銷模式適合二線品牌的發(fā)展，二線品牌是否都應(yīng)仿效“比亞迪模式”？答案是：那倒也未必。每個(gè)企業(yè)都有自己的特殊情況，比亞迪因?yàn)橛凶约旱哪ゾ邚S，所以其加工能力在自主品牌中可謂上乘，但比亞迪的設(shè)計(jì)再開發(fā)能力就未必為人稱道。像力帆這樣重在追求技術(shù)的企業(yè)，一味照搬“比亞迪”模式可能會(huì)適得其反。但從點(diǎn)點(diǎn)擊破這個(gè)角度講，比亞迪確實(shí)做到了揚(yáng)長避短，值得學(xué)習(xí)。
